Cloud. Sí, pero ¿cómo llegamos a tocar el cielo?

Cloud. Sí, pero ¿cómo llegamos a tocar el cielo?

Su CPD debe estar en el cloud, sus servidores, virtuales y lejos (mejor en que estén en país que ya, por fin, remonta con fuerza; somos país de extremos), y todo bajo su control, querido CIO. ¿Control?, ¿cómo si está todo fuera y desperdigado?, me dirán.

NO, llevar su CPD al cloud no es hacerlo de cualquier forma. Necesita planificar lo que queda, lo que se lleva, adónde y en qué orden. Evidente, pero no todo el mundo lo hace. En otro artículo, en breve, veremos cómo hacerlo. De momento quiero plantearle una duda: si se lleva los servidores… ¿puede acceder a ellos de forma segura? ¿Puede siquiera garantizar que puede acceder a ellos con la misma agilidad, tiempo de respuesta y seguridad que cuando los tenía en su CPD? Pues bien, si no es así, NO lleve su CPD al Cloud. Sea responsable.

Porque hay soluciones. Y si Vd. quiere irse al cloud en mayor o menor medida, lo primero que tiene que hacer es revisar su red de comunicaciones. Su red de comunicaciones es hoy en día su principal activo, donde Vd. se la juega. De nada sirve tener su CPD magníficamente redundado en cada uno de sus elementos o incluso geográficamente si no puede acceder a él.

Si hasta ahora su red de comunicaciones era importante, ahora es un elemento crítico. Vd. debe revisar su red de comunicaciones y dar un buen servicio. La ADSL de su casa no es la mejor solución para su empresa. Tal vez sus compañeros de trabajo sean pacientes, o no tengan mucho que hacer, pero no es creíble.

Hace años trabajé en una gran empresa cuya innovación en formas de trabajar y la diferencia competitiva que podía ofrecer dependía en gran medida del acceso a los entonces limitados pero innovadores servicios de Internet. Entonces no lo sabían; fue una pelea de años el conseguir que el acceso principal a Internet se ampliase a una velocidad que permitiese el funcionamiento adecuado de los trabajadores de la empresa siendo pioneros en la utilización de tales recursos. Años de productividad perdidos y cientos de potenciales clientes que hubiesen comprado un servicio superior también perdidos.

Pero entonces sí podían acceder a sus aplicaciones corporativas (bueno, los de la oficina de Madrid, claro, en otras provincias no estaban tan contentos)

Lleve sus servidores al cloud, pero revise su red corporativa. Vd. debe dar el mismo servicio en cualquiera de sus sedes como en su central, en cuanto a velocidad y acceso a aplicaciones y funcionalidad. Y no desperdigue su servidores en una pléyade de hosters: en su proyecto de Telecomunicaciones, una de sus sedes (su nueva sede) es su nuevo CPD en cloud. En cloud, sí pero TOTALMENTE integrado y DENTRO de su red corporativa, y eso lo debe gestionar a nivel de red.

Y Vd. tampoco tiene tiempo ni recursos para gestionar su red. Contrate un servicio GESTIONADO. No contrate Vd. líneas, ni compre routers ni firewalls ni proxies ni gestores de ancho de banda a media docena de proveedores. No tiene dinero para ello, si gente en el departamento IT para hacerlo bien. Vd. debe contratar el servicio, Vd. compra un servicio que debe incluir una interlocución ágil y directa con su comercial, acceso de sus técnicos a sus técnicos, un proyecto completo que contemple redundancia en su red, backup en cada una de sus líneas, seguridad, etc. Y un mejor coste. Todo eso es posible. Es complicado. Pero ya dijimos en un artículo anterior que al CIO no le iba a faltar trabajo, y trabajo de calidad.

La principal responsabilidad del nuevo CIO es seleccionar a los proveedores de su empresa y gestionar unos buenos SLAs (Acuerdos de Nivel de Servicio). Y no, no le digo que eche a su técnico de sistemas, no. Dele una buena noticia: ya no está solo, ahora tiene a un equipo su disposición. Y dos malas: ahora le va a exigir más a su red y a él, porque por fin va a tener TIEMPO para abordar esos proyectos eternamente postergados.

¿BIG DATA? ¿Empezar a correr antes de saber andar?

Es difícil y sutil distinguir entre Business Intelligence y Big Data, tanto que probablemente no valga la pena perder demasiado tiempo en saber qué proyecto es el que Vd. ha emprendido en su empresa. Importa más que tenga claro qué es lo que quiere obtener de este proyecto. O que se lo plantee. Si no tiene nada, mejor que empiece por lo sencillo. Y, a modo de reto, olvídese de los sistemas y trate de identificar cuál es el problema que quiere resolver.

Muchas, muchas veces, poner un sistema informático supone crear un nuevo problema, no resolver el que ya tiene. Una de las políticas más acertadas en TIC es el replantearse si tal vez ya tiene demasiados sistemas y debe consolidar y hacer desaparecer algunos que se mantenían por razones históricas.

Lo último que hay que hacer para resolver un problema de negocio es buscar entre las sopas de letras de proveedores de software (acrónimos) existentes, la solución más de moda que va a resolver todas sus ineficiencias actuales. No, lo último que tiene que resolver es qué software va a poner. Eso no va a arreglar sus problemas. 

Lamentablemente, debe hacer un esfuerzo en su organización para identificar claramente el problema, documentar sus procesos, simplificarlos, analizar las raíces de su problema, lo que quiere obtener, definir un proyecto, hacer una planificación de tiempos y costes realistas, y al final, buscar el software sin el cual todo lo anterior es inútil. Porque los sistemas no son importantes, pero son imprescindibles. No hay que sobreestimarlos, pero tampoco despreciarlos. Curiosamente la causa de las grandes pifias en TIC viene sencillamente de esta falta de “consideración” y de análisis.

Y los análisis requieren tiempo y conocimiento del cual no se dispone dentro de las empresas. De ahí el valor de las empresas de consultoría que proveen del “tiempo”, recursos y marco metodológico para hacer esto. Siempre pongo analogías con las profesiones centenarias: Vd. no se operaría de menisco con su primo sobre la barra de cafetería, por muchos artículos sobre el tema que hay leído en Internet. No pretenda hacer lo mismo con su empresa, y en un arte mucho más desconocido que la medicina, que son las TIC.

En los proyectos de BI lo más importante, sin duda, es saber qué es lo que busca, y luego tener unos procesos y sistemas de información adecuados que soporten la extracción ágil de esos datos. Habitualmente, en estos proyectos es a lo que se presta menos atención. El Big Data ofrece más posibilidades aún de fracasar: si ya maneja con dificultades la información que más o menos cree conocer, meta grandísimas cantidades de información que no sabe muy bien para qué sirven (¡pero todo el mundo lo hace!) y ponga a alguien a buscar “algo”. No es extraño que los éxitos de implantación de proyectos de Big Data se cuenten con los dedos de la mano. Bien está la flexibilidad y el “thinking out of the box”, pero sin darle una patada al box.

Un proyecto de Business Intelligence debe empezar por analizar en qué me la juego en mi negocio: dónde gano dinero, o puedo perder, dónde está la satisfacción de mis clientes, adónde quiero ir y dónde quiero estar posicionado en unos años. Un proyecto de BI es un reto organizativo. Sí, no consiste en “poner a alguien a sacar más informes” (a Vd. le parecerá una broma, pero a Vd. querido lector del fondo, veo que el tema le resulta familiar: “no había presupuesto para más”, “no aprobaron el proyecto”, “el equipo se quedó en uno”, etc.). 

La creación de la Unidad de Información, y que se convierta en un departamento de Servicios útil, valorado, reconocido, engarzado adecuadamente en sus dependencias jerárquicas y funcionales en la empresa, con recursos, es un auténtico reto. Acuda al especialista, no al curandero.

Y ¿por qué se va a meter en este lío del BI?: porque BI significa tomar el control de  su empresa, tener la capacidad de tomar decisiones de forma ágil respondiendo al mercado, anticiparse a la competencia, y sobre todo, vender más, a nuevos clientes y a sus actuales clientes.

¿Y Big Data?. Si lo anterior lo tiene claro, puede ir más allá, puede lanzarse a explotar la inmensa riqueza de los datos no estructurados, de lo que no está en su sistema. Pero no lo haga porque “hay que hacerlo y hay que tenerlo”, apóyelo con decisión firme y con recursos, y plantéelo como un proyecto. 

CONSULTORES, KNOWMADS Y SMART WORKERS

CONSULTORES, KNOWMADS Y SMART WORKERS

Seguramente quien más sabía de consultoría era mi amigo José Ramón Jiménez de Garnica. Feliz cumpleaños amigo. La consultoría es pocas veces entendida, algunas veces denostada y muchas veces objeto de malos usos por parte del consultor y del cliente.  Es mal entendida y difícil de vender cuando no se sabe apreciar su valor. También cuando el consultor entiende que ya ha aportado lo suficiente. Nunca es suficiente. Es lo que caracteriza los mejores compañeros con los que he trabajado: las oportunidades no se acaban nunca, las posibilidades de que nuestro cliente mejore son infinitas en estrategia, en áreas operativas, de recursos humanos y sobre todo en Tecnologías de la Información. La transformación digital no es una novedad de este año. Lleva 40 años con nosotros, y el reto ha sido siempre cómo usar la tecnología para cambiar la empresa. Por ello, muchas veces, los proyectos informáticos frustran todas las expectativas del cliente, al que se había prometido el bálsamo de Fierabrás de las TIC, y lo que ocurre de verdad es que se percibe que, antes de cambiar nada, se vivía mejor, felizmente hacia la ruina.

La consultoría es denostada por hacer sobreventa de expectativas, por no ser capaz a veces de coordinar internamente sus equipos, por preciarse de cautivar al cliente y que no sea precisamente por sus encantos.  También es denostada por no ser capaz de involucrarse en las necesidades del cliente más allá del proyecto.

Los malos usos se producen cuando el consultor no es capaz de conjuntar un equipo de profesionales que cubra las necesidades del proyecto. Existe un ánimo de facturación que no es loable, y que lleva a veces a asumir ciertas tareas que, de forma objetiva, sería mejor llevar a cabo con otra división interna o empresa externa.

Es un trabajo excitante, el mejor,  José Ramón.  Tener la oportunidad de conocer una nueva empresa al detalle en cada proyecto, escuchar al que más sabe, que es quien lleva allí toda la vida, aprender, debatir alternativas, ser imaginativos, cuestionar la historia, buscar nuevos retos, consensuar.  Y hacer que las cosas salgan adelante (no sé dónde hicimos el benckmark, pero es el lema de Riemann Venture).

Es también muy duro oficio, con sus sinsabores y sus frustraciones. Y muchos abandonan para pasar a “la comodidad del cliente”. Algunos hemos hecho este camino de ida y vuelta, intentando encontrar la mejor opción de servicio. Los que hemos pasado por esas idas y venidas -y hemos leído a Aristóteles-, sabemos que la Virtud está en el término medio, en la adecuada combinación de factores y de experiencias. Los que empezamos nuestra carrera profesional en consultoría -lo mejor que te puede ocurrir sin duda, estimado recién licenciado- y pasamos al cabo de los años al cliente -creyendo que desde dentro se podía hacer todo aquello que el cliente no podía abordar con un externo por falta de integración- aprendimos que nadie es profeta en su tierra y también aprendimos a gestionar recursos, siempre escasos por naturaleza, y volvimos, una vez aprendidos a la consultoría, ahora con una visión más completa y con más ganas y muchas veces con la impresión de un agradable dejà vu.

Ciertamente no sé cómo los primeros clientes en los que trabajé con 24 añitos en Accenture no me echaron a patadas el primer día por ignorante y, sin embargo, modestamente veo que aportamos un enorme valor sencillamente por tener la mente abierta, y la capacidad de escuchar del cliente el problema, y la solución. Y saber gestionarla adecuadamente

No, no es adecuado estar más de 4 y 5 años en la misma empresa. Eso lo saben bien los millennials. Las empresas tienen que cambiar -ya han cambiado algunas, el resto no sobrevivirán-, los trabajadores tienen que cambiar y tienen que entender que lo que está pasando es bueno: a sus padres les cuesta entenderlo;  a sus abuelos no.

Las grandes empresas no son capaces de captar talento, y si lo captan,  en unos meses lo han hecho desaparecer ahogado en la burocracia. Y si queda talento, faltan ganas. Pocos líos, y a esperar la prejubilación ... ¿y la muerte?.

Smart workers, knowmads, gente espabilada y con ganas. Gente que no quiere trabajar para otro. Descarados, ¿insensatos?,  no tendrán nunca una renta básica.  Tu madre te dirá que es una tragedia, pero tu abuelo te dirá que eso que haces está bien, millenial consultor, que ojalá él tuviera tus años y tus fuerzas.

Innovadores, incansables y evangalizadores.

E-leadeship in Europe

 

E-leadership is a permanent issue in European organizations. But in this word, the important letters are no “e-“ but “leadership”. E-leadership in Europe can simply be defined as a disaster. But, what can you expect from e-leadership when you put it in the framework of jus “leadership in Europe”?

The Greek example of how NOT to manage a critical situation is a good showroom of our leadership abilities around Europe. As in previous European conflicts, as in any problem around the world, the European lack of leaders is a constant: Palestine, Kosovo, Nigeria, IS, etc.

Another constant is the role of USA: while Europe debates and debates the problems for months doing nothing –while people in some countries die and others see that economy sinks- , it comes to a moment when USA says “Stop losing time and money and let’s act. If you don’t do it, I will do it”. This creates a final scenario in which Americans have gained a reputation of being too “rude”, and Europeans are more dialog oriented.

… If my house in on fire I don´t want firemen who debate openly, friendly and for hours about the situation; I want someone to take an action to extinguish the fire.

Greece is right now a good example of this. Varoufakis is not a good boy. Some manners training would be very appreciated. But Greeks are European citizens, part of the European family. And when in a family you have a bad boy you don’t abandon him and let starve.  You take care of him, train him, feed him, give directions. That is intelligence, that is love, that is common sense.

At the end, the Greek problem will be solved by the pressures of USA, or directly by the Americans (two warnings already, there will not be a third one!). Shame on Europe again.

So, there is no leadership in Europe (Europe is a kind of big concentration in Puerta del Sol with better dressed people), too afraid of doing anything politically incorrect while the situation gets worse and worse. Now you can understand why extreme political movements from right and left mobilize voters.

This is the leadership scenario in Europe (if you add a bit of corruption in the South, there you have the full panorama!: hunting, commissions for buildings, giving doctorates in exchange of administrative concessions, Honoris causa to members of the Board of Counselors of your own institution with land properties interests, events organizing, false invoices, etc.)

Now, what do you expect from e-leadership? We expect just LEADERSHIP from a group of guys who love technology. And this makes things even more complicated. But more exciting. “A más moros más ganancia” (more risk, more benefit) is said in a 12^th century Spanish book (Cantar de mío Cid). These geeks have two problems: First, they love their work; this leads to a great intellectual concentration that is little compatible with responding with a smile to futile requests from business. If you are the coal engine´s master of the Titanic, you will probably be quite an awful dancer when they invite you to the main deck! You are awesome controlling the proper feeding of coal into the engines!

Second: you are a great dancer…  so nobody will believe that you are a great coal engine’s master.

(Let’s translate these thoughts into clerical language: ITC staff get no business skill at Universities, and business staff get no ITC skills – sorry, bad news, getting the latest iphone watch paid by you IT dpt. is not IT skills).

The Solution. I could say I have the answer to this problem. I could say the solution is: 1. Give business skills to the ITC graduates 2. Give ITC skills to the business graduates. (Great, Joaquín!). I’m sorry, the big problem of e-leadership in Europe is a cultural problem.  Europe had great leaders in different times of History: Greeks, Macedonians, Romans, Spanish, French, etc. centuries ago. This is the time for other cultures (USA, China, Israel), probably in future Mexico, Turkey, Japan, Poland?

Bad times for old Europe. Too elderly, too conservative even in their more extreme political leaders, too egoist. But Europe is just a place, people are people and people are from nowhere, just citizens of the world.

Africans come to Europe and we close the frontiers and make them jump a ridiculous fence that, depending on where you fall down and depending con centimeters and how many bones you break, you have reached Europe or you go back to Africa. Try again, we´re daily open!. Europeans go to USA and they close the frontiers promoting in Mexico the most powerful mafias. Rohingyas go to Thailand and become slaves. The biggest opportunity in this world is opening frontiers, opening minds, sharing, being generous (being egoistically generous, in the end).

What you give is what you get (this is Cristian, Islamic, Jewish, atheist, liberal economic thought). Do it!

Maimonides (Moshé ben Maimón, Spanish doctor, 12^th century, said: “The aim of all societies loyal to God must be the development of man, not of wealth. Man improves when he develops thinking in plenitude”.

 Now, when you think about ITC, forget about bits and bytes and think about people. They are your business. ITC is not your problem, it’s your opportunity!