Cloud. Sí, pero ¿cómo llegamos a tocar el cielo?

Cloud. Sí, pero ¿cómo llegamos a tocar el cielo?

Su CPD debe estar en el cloud, sus servidores, virtuales y lejos (mejor en que estén en país que ya, por fin, remonta con fuerza; somos país de extremos), y todo bajo su control, querido CIO. ¿Control?, ¿cómo si está todo fuera y desperdigado?, me dirán.

NO, llevar su CPD al cloud no es hacerlo de cualquier forma. Necesita planificar lo que queda, lo que se lleva, adónde y en qué orden. Evidente, pero no todo el mundo lo hace. En otro artículo, en breve, veremos cómo hacerlo. De momento quiero plantearle una duda: si se lleva los servidores… ¿puede acceder a ellos de forma segura? ¿Puede siquiera garantizar que puede acceder a ellos con la misma agilidad, tiempo de respuesta y seguridad que cuando los tenía en su CPD? Pues bien, si no es así, NO lleve su CPD al Cloud. Sea responsable.

Porque hay soluciones. Y si Vd. quiere irse al cloud en mayor o menor medida, lo primero que tiene que hacer es revisar su red de comunicaciones. Su red de comunicaciones es hoy en día su principal activo, donde Vd. se la juega. De nada sirve tener su CPD magníficamente redundado en cada uno de sus elementos o incluso geográficamente si no puede acceder a él.

Si hasta ahora su red de comunicaciones era importante, ahora es un elemento crítico. Vd. debe revisar su red de comunicaciones y dar un buen servicio. La ADSL de su casa no es la mejor solución para su empresa. Tal vez sus compañeros de trabajo sean pacientes, o no tengan mucho que hacer, pero no es creíble.

Hace años trabajé en una gran empresa cuya innovación en formas de trabajar y la diferencia competitiva que podía ofrecer dependía en gran medida del acceso a los entonces limitados pero innovadores servicios de Internet. Entonces no lo sabían; fue una pelea de años el conseguir que el acceso principal a Internet se ampliase a una velocidad que permitiese el funcionamiento adecuado de los trabajadores de la empresa siendo pioneros en la utilización de tales recursos. Años de productividad perdidos y cientos de potenciales clientes que hubiesen comprado un servicio superior también perdidos.

Pero entonces sí podían acceder a sus aplicaciones corporativas (bueno, los de la oficina de Madrid, claro, en otras provincias no estaban tan contentos)

Lleve sus servidores al cloud, pero revise su red corporativa. Vd. debe dar el mismo servicio en cualquiera de sus sedes como en su central, en cuanto a velocidad y acceso a aplicaciones y funcionalidad. Y no desperdigue su servidores en una pléyade de hosters: en su proyecto de Telecomunicaciones, una de sus sedes (su nueva sede) es su nuevo CPD en cloud. En cloud, sí pero TOTALMENTE integrado y DENTRO de su red corporativa, y eso lo debe gestionar a nivel de red.

Y Vd. tampoco tiene tiempo ni recursos para gestionar su red. Contrate un servicio GESTIONADO. No contrate Vd. líneas, ni compre routers ni firewalls ni proxies ni gestores de ancho de banda a media docena de proveedores. No tiene dinero para ello, si gente en el departamento IT para hacerlo bien. Vd. debe contratar el servicio, Vd. compra un servicio que debe incluir una interlocución ágil y directa con su comercial, acceso de sus técnicos a sus técnicos, un proyecto completo que contemple redundancia en su red, backup en cada una de sus líneas, seguridad, etc. Y un mejor coste. Todo eso es posible. Es complicado. Pero ya dijimos en un artículo anterior que al CIO no le iba a faltar trabajo, y trabajo de calidad.

La principal responsabilidad del nuevo CIO es seleccionar a los proveedores de su empresa y gestionar unos buenos SLAs (Acuerdos de Nivel de Servicio). Y no, no le digo que eche a su técnico de sistemas, no. Dele una buena noticia: ya no está solo, ahora tiene a un equipo su disposición. Y dos malas: ahora le va a exigir más a su red y a él, porque por fin va a tener TIEMPO para abordar esos proyectos eternamente postergados.

El futuro del departamento de IT

El futuro ya está aquí

El CIO del futuro es un BROKER de servicios. Los departamentos de informática serán menos numerosos que hoy. Sí, malas noticias: si ahora el CIO ya está desbordado y su equipo más, y le falta gente… pues no, el departamento de IT no va a ampliar plantilla.

En el futuro departamento de IT hay poca gente, muy buena, bien pagada, orientada al negocio, y el CIO está en el Comité de Dirección. Malas noticias para las empresas que han decidido que su IT dependa de Finanzas, o de Recursos Humanos. Magníficas noticias para su competencia. Podrán comprarles a buen precio en breve. Cuestión de tiempo. Es todavía mucho más original, y augura una más rápida caída de la empresa el que al frente de IT esté el departamento de Compras.

El trabajo del nuevo departamento de IT es gestionar las relaciones con el resto de departamentos de la empresa, entender sus necesidades, orientarlas, buscar soluciones tecnológicas, identificar partners (no proveedores) que suministren las soluciones, negociar los SLAs con  los partners, controlar la ejecución, exigir, monitorizar, informar. No, no va a faltar trabajo.
Y en todo esto donde el CIO se la juega es en la selección de partners. Porque son “su” selección.

En el nuevo departamento de IT no hay técnicos de sistemas ni programadores. Éstos están en las empresas que suministran los servicios. Y los servicios se suministran remotamente: near-shore u off-shore, conceptos muy flexibles. Donde “off-shore” puede ser tanto Teruel como la India. Y lo mejor del caso es que Teruel ofrece condiciones objetivas de competitividad mejores que la India.
Esta es mi visión.

Pero tiene truco. No es ninguna visión. Las grandes empresas, con los mejores profesionales, YA están ahí. Sólo hay que mirar. El 90% de las empresas del tejido empresarial español, PYMEs, no. Y no lo han visto todavía.
Es misión de los proveedores de servicios evangelizar en esta cultura, que les permitirá hacer un inmenso favor a esos CIOS de PYMEs que no entienden por qué no salen del marasmo, que piden más recursos financieros y humanos y nos los reciben y trabajan de sol a sol. Y haciendo ese favor venderán sus soluciones (sus productos, según terminología del siglo pasado).

¿BIG DATA? ¿Empezar a correr antes de saber andar?

Es difícil y sutil distinguir entre Business Intelligence y Big Data, tanto que probablemente no valga la pena perder demasiado tiempo en saber qué proyecto es el que Vd. ha emprendido en su empresa. Importa más que tenga claro qué es lo que quiere obtener de este proyecto. O que se lo plantee. Si no tiene nada, mejor que empiece por lo sencillo. Y, a modo de reto, olvídese de los sistemas y trate de identificar cuál es el problema que quiere resolver.

Muchas, muchas veces, poner un sistema informático supone crear un nuevo problema, no resolver el que ya tiene. Una de las políticas más acertadas en TIC es el replantearse si tal vez ya tiene demasiados sistemas y debe consolidar y hacer desaparecer algunos que se mantenían por razones históricas.

Lo último que hay que hacer para resolver un problema de negocio es buscar entre las sopas de letras de proveedores de software (acrónimos) existentes, la solución más de moda que va a resolver todas sus ineficiencias actuales. No, lo último que tiene que resolver es qué software va a poner. Eso no va a arreglar sus problemas. 

Lamentablemente, debe hacer un esfuerzo en su organización para identificar claramente el problema, documentar sus procesos, simplificarlos, analizar las raíces de su problema, lo que quiere obtener, definir un proyecto, hacer una planificación de tiempos y costes realistas, y al final, buscar el software sin el cual todo lo anterior es inútil. Porque los sistemas no son importantes, pero son imprescindibles. No hay que sobreestimarlos, pero tampoco despreciarlos. Curiosamente la causa de las grandes pifias en TIC viene sencillamente de esta falta de “consideración” y de análisis.

Y los análisis requieren tiempo y conocimiento del cual no se dispone dentro de las empresas. De ahí el valor de las empresas de consultoría que proveen del “tiempo”, recursos y marco metodológico para hacer esto. Siempre pongo analogías con las profesiones centenarias: Vd. no se operaría de menisco con su primo sobre la barra de cafetería, por muchos artículos sobre el tema que hay leído en Internet. No pretenda hacer lo mismo con su empresa, y en un arte mucho más desconocido que la medicina, que son las TIC.

En los proyectos de BI lo más importante, sin duda, es saber qué es lo que busca, y luego tener unos procesos y sistemas de información adecuados que soporten la extracción ágil de esos datos. Habitualmente, en estos proyectos es a lo que se presta menos atención. El Big Data ofrece más posibilidades aún de fracasar: si ya maneja con dificultades la información que más o menos cree conocer, meta grandísimas cantidades de información que no sabe muy bien para qué sirven (¡pero todo el mundo lo hace!) y ponga a alguien a buscar “algo”. No es extraño que los éxitos de implantación de proyectos de Big Data se cuenten con los dedos de la mano. Bien está la flexibilidad y el “thinking out of the box”, pero sin darle una patada al box.

Un proyecto de Business Intelligence debe empezar por analizar en qué me la juego en mi negocio: dónde gano dinero, o puedo perder, dónde está la satisfacción de mis clientes, adónde quiero ir y dónde quiero estar posicionado en unos años. Un proyecto de BI es un reto organizativo. Sí, no consiste en “poner a alguien a sacar más informes” (a Vd. le parecerá una broma, pero a Vd. querido lector del fondo, veo que el tema le resulta familiar: “no había presupuesto para más”, “no aprobaron el proyecto”, “el equipo se quedó en uno”, etc.). 

La creación de la Unidad de Información, y que se convierta en un departamento de Servicios útil, valorado, reconocido, engarzado adecuadamente en sus dependencias jerárquicas y funcionales en la empresa, con recursos, es un auténtico reto. Acuda al especialista, no al curandero.

Y ¿por qué se va a meter en este lío del BI?: porque BI significa tomar el control de  su empresa, tener la capacidad de tomar decisiones de forma ágil respondiendo al mercado, anticiparse a la competencia, y sobre todo, vender más, a nuevos clientes y a sus actuales clientes.

¿Y Big Data?. Si lo anterior lo tiene claro, puede ir más allá, puede lanzarse a explotar la inmensa riqueza de los datos no estructurados, de lo que no está en su sistema. Pero no lo haga porque “hay que hacerlo y hay que tenerlo”, apóyelo con decisión firme y con recursos, y plantéelo como un proyecto. 

CONSULTORES, KNOWMADS Y SMART WORKERS

CONSULTORES, KNOWMADS Y SMART WORKERS

Seguramente quien más sabía de consultoría era mi amigo José Ramón Jiménez de Garnica. Feliz cumpleaños amigo. La consultoría es pocas veces entendida, algunas veces denostada y muchas veces objeto de malos usos por parte del consultor y del cliente.  Es mal entendida y difícil de vender cuando no se sabe apreciar su valor. También cuando el consultor entiende que ya ha aportado lo suficiente. Nunca es suficiente. Es lo que caracteriza los mejores compañeros con los que he trabajado: las oportunidades no se acaban nunca, las posibilidades de que nuestro cliente mejore son infinitas en estrategia, en áreas operativas, de recursos humanos y sobre todo en Tecnologías de la Información. La transformación digital no es una novedad de este año. Lleva 40 años con nosotros, y el reto ha sido siempre cómo usar la tecnología para cambiar la empresa. Por ello, muchas veces, los proyectos informáticos frustran todas las expectativas del cliente, al que se había prometido el bálsamo de Fierabrás de las TIC, y lo que ocurre de verdad es que se percibe que, antes de cambiar nada, se vivía mejor, felizmente hacia la ruina.

La consultoría es denostada por hacer sobreventa de expectativas, por no ser capaz a veces de coordinar internamente sus equipos, por preciarse de cautivar al cliente y que no sea precisamente por sus encantos.  También es denostada por no ser capaz de involucrarse en las necesidades del cliente más allá del proyecto.

Los malos usos se producen cuando el consultor no es capaz de conjuntar un equipo de profesionales que cubra las necesidades del proyecto. Existe un ánimo de facturación que no es loable, y que lleva a veces a asumir ciertas tareas que, de forma objetiva, sería mejor llevar a cabo con otra división interna o empresa externa.

Es un trabajo excitante, el mejor,  José Ramón.  Tener la oportunidad de conocer una nueva empresa al detalle en cada proyecto, escuchar al que más sabe, que es quien lleva allí toda la vida, aprender, debatir alternativas, ser imaginativos, cuestionar la historia, buscar nuevos retos, consensuar.  Y hacer que las cosas salgan adelante (no sé dónde hicimos el benckmark, pero es el lema de Riemann Venture).

Es también muy duro oficio, con sus sinsabores y sus frustraciones. Y muchos abandonan para pasar a “la comodidad del cliente”. Algunos hemos hecho este camino de ida y vuelta, intentando encontrar la mejor opción de servicio. Los que hemos pasado por esas idas y venidas -y hemos leído a Aristóteles-, sabemos que la Virtud está en el término medio, en la adecuada combinación de factores y de experiencias. Los que empezamos nuestra carrera profesional en consultoría -lo mejor que te puede ocurrir sin duda, estimado recién licenciado- y pasamos al cabo de los años al cliente -creyendo que desde dentro se podía hacer todo aquello que el cliente no podía abordar con un externo por falta de integración- aprendimos que nadie es profeta en su tierra y también aprendimos a gestionar recursos, siempre escasos por naturaleza, y volvimos, una vez aprendidos a la consultoría, ahora con una visión más completa y con más ganas y muchas veces con la impresión de un agradable dejà vu.

Ciertamente no sé cómo los primeros clientes en los que trabajé con 24 añitos en Accenture no me echaron a patadas el primer día por ignorante y, sin embargo, modestamente veo que aportamos un enorme valor sencillamente por tener la mente abierta, y la capacidad de escuchar del cliente el problema, y la solución. Y saber gestionarla adecuadamente

No, no es adecuado estar más de 4 y 5 años en la misma empresa. Eso lo saben bien los millennials. Las empresas tienen que cambiar -ya han cambiado algunas, el resto no sobrevivirán-, los trabajadores tienen que cambiar y tienen que entender que lo que está pasando es bueno: a sus padres les cuesta entenderlo;  a sus abuelos no.

Las grandes empresas no son capaces de captar talento, y si lo captan,  en unos meses lo han hecho desaparecer ahogado en la burocracia. Y si queda talento, faltan ganas. Pocos líos, y a esperar la prejubilación ... ¿y la muerte?.

Smart workers, knowmads, gente espabilada y con ganas. Gente que no quiere trabajar para otro. Descarados, ¿insensatos?,  no tendrán nunca una renta básica.  Tu madre te dirá que es una tragedia, pero tu abuelo te dirá que eso que haces está bien, millenial consultor, que ojalá él tuviera tus años y tus fuerzas.

Innovadores, incansables y evangalizadores.

El gran problema que supone la existencia del TIC y los CIOS en las empresas

Artículo que escribí hace años, y sigue siendo de actualidad. No aprendemos 

En los departamentos TIC actuales nos encontramos con lo siguiente: profesionales que realizan un trabajo enorme para sacar adelante los sistemas con los que funciona su empresa, sin los cuales el negocio no funciona, no existe. Pero su trabajo no es ni reconocido ni recompensado. ¿Se siente Vd. reconocido en esta descripción?

La pregunta habitual que se hace la empresa es: ¿qué hacen esos señores del TIC que son tan poco comunicativos y que nos cuestan tanto dinero? Es injusta, pero es real. En el TIC de las empresas se realiza un trabajo enorme y de gran valor, pero no es percibido como tal. 

Los grandes retos del TIC son: comunicar mejor y trabajar menos.

 

Comunicar mejor quiere decir que el CIO tiene que orientarse al Negocio, y no a la Tecnología. ¿Sorprendente? No. El CIO debe ser un técnico, pero sus competencias le deben orientar a poner su conocimiento técnico a disposición del negocio, de quien debe ser el interlocutor válido, único y cualificado. 

Comunicar mejor quiere decir que debe evangelizar tecnología en otras áreas de la empresa a las que sencillamente no les interesa la tecnología, la desconocen y aún la temen. Y es lo correcto, la tecnología es importante, pero no es "su" negocio. La misión del CIO debe ser buscar soluciones a los problemas de su empresa, no "poner tecnología". Porque las empresas lo que buscan es clientes, mercados, mejorar procesos productivos, rentabilidad... no buscan ser tecnológicas. Buscan soluciones, no tecnología. Pero para todo ello necesitan de la tecnología.  La tecnología es la solución.

Y el CIO debe ser un técnico. El CIO no puede ser “la-persona-de-la-empresa-que-menos-sepa-de-tecnología”, y precisamente “por eso”. Y eso está ocurriendo en estos tiempos con demasiada frecuencia. Es una barbaridad. Ninguna empresa osaría poner al frente de sus Finanzas a alguien que tuviera a gala no saber nada de contabilidad, ni hacer director de marketing a quien desconoce todos los principios del marketing. Y sin embargo en el área TIC se hace. ¡Qué error!.

Trabajar menos quiere decir aportar más valor a la empresa. Esto se consigue gestionando unos recursos humanos escasos y menguantes. Quiere decir ser listos además de inteligentes. Quiere decir dejar de hacer cosas. Cosas que no aportan valor al negocio. ¿Cuáles?:

1.   Deshágase Vd. de  su CPD (esta recomendación tenía sentido allá por 2014, en la primera  redacción de este artículo, cuando proponer soluciones cloud no tenía ni buena acogida ni entendimiento) . Ni tiene dinero para mantenerlo en condiciones de seguridad adecuadas ni tiene tiempo para ello. Vd. no es un porteador de servidores. Su misión en esta vida no es desembalar cajas ni cargar servidores. 

2.   Busque empresas de servicios que sean partners de su negocio (¡ahí es donde están los técnicos con vocación de tocar máquina, los mejores!). Los partners se preocupan también por el negocio de la empresa cliente.

3.   Deshágase de sus “proveedores”. Los “proveedores” que no son “partners” entran por precio, saben que no durarán y Vd. tendrá que controlarlos con unos recursos de los que no dispone. Son carísimos.

4.   Compre sólo servicios GESTIONADOS 

En este caso, el problema es la solución.